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中粮：一朝增肥、数年瘦身，宁高宁的无奈与惋惜 | 砺石。

如何解决全球四分之一人口的粮食问题，是中粮的头等大事。作为国之长子！中粮的地位举足轻重，可谓国有大事必有中粮。在中粮11年！宁高宁说那是他最美好的时刻，面对“没有画成的圆”。中粮也极有可能成为他最大的遗憾！

“减肥”数年，中粮的整合还在继续  。

通过“钢铁换金融”，10月8日中原特钢更名为中粮资本  。作价211亿正式登陆A股市场！股票首秀收盘涨幅达2.45%，中粮资本的上市绝不是中粮集团有限公司（简称中粮集团）的“上市公司群成员”改个名字那么简单。

对中粮而言更多的新闻则是“卖卖卖”，

去年11月2日  ，中粮集团首次挂牌转让中粮天然五谷100%股权及其约1.08亿元债权 。这个曾经缔造五谷道场的企业  ！却没了往年风头，一年内价格不断缩水至2529.81万元、1621.4万元。9月17日700万元的价格已不足当初的零头！

在长期盈不抵亏后 ，今年7月中粮集团决定以1元的底价抛售旗下公司中粮创新100%股权。这家在“宁高宁时代”诞生的公司  ！缔造了拿到超过20亿融资的我买网，如今也成了烫手的山芋 。

面对刚过半程的糖类市场周期，中糖业绩不断下滑 。营收、净利润跌幅不断增加 ！今年上半年营收64.2亿 ，净利2.99亿 。分别同比下滑31.72%、41.28%！壮士断腕、聚焦主业的中糖在10月9日出清持有的新疆屯河水泥有限公司49%的股权，来对此业务近4年造成的8.85亿亏损止损  。

韦尔奇说过：NO.1，No.2fixsellor close 。这也是中粮最近的动作 ！近两年中粮集团已经退出总计100多个壳公司，宁高宁时代的全产业链布局带来的机构臃肿的余痛还没有根除 。喊了数年的中粮整体上市至今依然没有实现！中粮作为“国之长子”在国家发展中的关键地位 ，央企身份为它带来先天优势的同时。也为其带来了诸多不确定性！

中粮到底有多少产品？从中粮为国庆70周年，阅兵村和阅兵仪式提供的食品供应保障清单就可略知一二：福临门米面油产品、中粮香雪面包、蒙牛乳制品、家佳康肉食、中粮屯河果蔬汁饮料和坚果制品、中茶茶叶、中粮可口可乐系列饮料以及中粮我买网的诸多休闲食品和生鲜……但这依然不是全部的中粮  。

目前中粮共有14家上市企业，分别是中国粮油控股、中国食品、中粮糖业、中粮包装、中粮生化、大悦城控股、蒙牛乳业、大悦城地产、酒鬼酒、中粮肉食、福田实业（香港）、雅士利国际、现代牧业、中粮金融。作为国际大粮商！且与中国银行一起成为中国最早进入世界500强的企业，2019年7月。美国《财富》杂志发布2019“世界500强”排行榜 ！中粮集团位列134位 ，这已是其连续26年入围。

要用7%的土地养育22%的人口 ，“舌尖上的中国让全世界都很紧张”。甚至一度引发中国威胁论 ！中国的农业发展，靠自给自足的确很难维持。解决十几亿人口的吃饭问题绝不是一个简单的事情 ！如何把中国人的饭碗牢牢端在自己手上这是个大问题 ，

从“吃不饱”到“吃得好”，从“有啥吃啥”到“吃啥有啥”  。几十年来国人餐桌的巨变显而易见 ！从勒紧裤腰带粮食换外汇，到国家粮仓、田间与餐桌的打通。再到世界粮仓！梳理中粮的发展轨迹，“变”是其最大的特性。可以说国有大事必有中粮  ！

1949年在天津小胡同的一间平房里  ，中粮的前身——华北对外贸易公司成立了。彼时新中国经济刚刚起步 ！外汇十分缺乏，国家和人民勒紧裤腰带、省吃俭用出口粮食换取外汇。作为一个执行国家粮油食品进出口政策的政策性公司！中粮被赋予了经营及管理的双重职责，自此而后的三十多年间 。中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多农产品以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易！均由中粮统一经营和管理，

60年代经济困难粮食供应不足，饥饿成为普遍的社会问题。在这样的背景下  ！中粮展开与澳大利亚、法国、古巴等国的贸易，拉开了中国粮食进口的序幕 。但简单的进出口只能从表面上解决中国的粮食问题 ！于是中粮开始在国内建立生产基地和车间，将产地和加工销售联系起来。将业务延伸到产业链前端！70年代中粮建立了一批出口农副产品的单项生产基地  ，同时还扶持了一批专供出口的工厂、车间  。不仅增加了出口商品的数量  ！还对中国当时的农副产品养殖结构产生了巨大影响，

改革开放之初  ，中粮在政策指引下 。开始由政策性贸易公司向市场化、实业化企业转变 ！销声匿迹了30年之久的可口可乐在中粮的帮助下重返中国  ，同时中粮开始涉足酒水行业。将洋酒引入中国市场  ！十余年间中粮逐步形成粮油加工、酒饮料生产、酒店经营管理、农产品种植养殖、仓储运输、包装制品、工业食品、物业开发等八大业务系列，福临门食用油、长城葡萄酒、中粮广场等都诞生于这一时期。

到了80年代末 ，我国外贸体制改革逐渐深化 。外贸经营权逐步放开 ！更多市场化公司加入到经营活动中，中粮对自身的经营结构、经营方式、商品结构、管理架构进行了调整。向市场化经营型企业转型！中粮的业务不再局限于贸易领域，同样开始涉及实业生产 。

1993年中粮集团登陆资本市场 ，成为最早涉足境外资本市场的央企之一 。1998年是中粮的转折之年 ！这一年中粮改制为国有独资企业  ，伴随着中国社会主义市场经济的发展。中粮利用粮油食品具有的传统优势 ！加快其食用油、面粉、大米、葡萄酒、金属包装等等产业的发展 ，

随着中粮打开我国粮油食品、产品通往国际市场的通道，各类粮油食品物资逐渐涌入国内市场。填补着需求空缺！国民生活境况逐渐改善 ，从家家户户的餐桌上可以看出  。食品在不知不觉中变得丰富了！

宁高宁的无奈与惋惜:中粮一朝增肥数年瘦身_安徽流通许可证

对于中粮而言 ，宁高宁是个重要的人物。从华润到中粮！从中粮到中化  ，有“国企放牛娃”之称的宁高宁掌舵中粮的11年  。收获许多赞誉 ！亦面对诸多质疑 ，

熟悉宁高宁的人说，“这样的国企领导人并不多见” 。他有一股势在必得的刚劲和担当！在行业和资本市场上有很强的号召力和个人魅力，与出身基层一步步干上来的大多数央企领导人不同 。宁高宁是改革开放后第一批MBA！获美国匹兹堡大学工商管理硕士学位 ，没有官腔回答问题直接。宁高宁一直努力在国企中践行职业经理人文化 ！给其他国企树立了标杆 ，

进入中粮之前 ，在华润的18年。宁高宁借助资本市场带领华润这家外贸公司转向了实业 ！利用收购整合  ，他在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地。不但一手缔造了商业地产经典范本——万象城 ！还使华润在啤酒、零售等领域脱颖而出，如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根。他被媒体誉为“红色摩根”！

2004年底，擅长资本运作的宁高宁来到了中粮集团  。开始着手对中粮的基因变革！

米面油加工作为中粮的主业，不但不赚钱还时常会亏钱。这是不争的事实！中国的大豆、水稻、小麦、玉米等原料价格高出国际市场一大截，但是食用油等加工出来的产品售价却不时受到有关方面的宏观调控 。这样极具挑战性的环境！不管是宁高宁 ，还是跨国粮油企业丰益国际老板郭孔丰。都只能徒叹奈何！在现有的国企体制和宏观大环境下，让宁高宁把中粮的主营业务变成大把赚钱的机器 。难

在主营业务无法实现持续盈利的时候，进行行业的选择、行业的调整、行业的扩展。对企业未来发展的确至关重要！10年前同样的资本、同样的勤劳 ，做了服装还是做了地产 。今天会是天壤之别 ！2007年底隆重开业的西单大悦城，不但自开业第一年就实现盈利  。此后8年间做到了每年25%的超高投资收益率！在宁高宁眼中 ，无论是万象城还是大悦城。这样的大型综合体是很好的保值增值的方式！

通过多笔收购为企业注入新鲜血液  ，增加企业活力。宁高宁在华润如此！到了中粮一如既往中粮集团在宁高宁的统治下 ，重组新疆屯河。重组中土畜重组中谷招纳华润酒精！收购深宝恒控股丰原生化  ，接盘五谷道场  。入股蒙牛11年间的50起并购 ！让中粮拥有了福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌  ，

超市里中粮的产品也比比皆是，从米、面、油。到巧克力、红酒甚至茶叶、木耳！中粮自己的产品多到可以开个独立便利店 ，期间中粮总资产从676亿元增长到719亿美元（4590亿元）。营收从441亿元增至4054亿元！在全球主要粮食企业中位居前三，

宁高宁说中粮的并购貌似“加法”实际是“减法” ，并购不是横向战略而是纵向战略。目的是加强板块协同性！他希望用全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样串起来 。于是2009年  ！为了依靠规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化，中粮提出要打造全产业链。展开“从农田到餐桌”的业务布局！

即通过从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多环节的全部覆盖 。增强中粮的话语权、定价权和销售主导权！此举引来了光明、新希望等同类公司的争相仿效，这是一个重资产、重投入、考验综合实力的庞大精细工程 。

全产业链的第一步通过大规模并购完成 ，中粮在农产品加工和食品行业做了一系列收购。宁高宁亦深知对国企进行基因改造时的机制掣肘：“选择经理人！达到某个层级后  ，必须要在上级圈定范围内作筛选。”但努力并不会因此停止 ！中粮进入一个产业后  ，到一定阶段就开始引入外资或专业投资人 。一方面是其通过股权多元化引入外力！用资本运作倒推国企体制改良 ，另一方面对有前景的业务逐个证券化 。随着“中粮系”公司纷纷上市  ！引入战略投资者和职业经理人，切入互联网电商领域创办“我买网”。宁高宁大刀阔斧地完成了对中粮的基因改造 ！

完成全产业链上各个环节的布子之后 ，第二步就需要每个环节成比例的发展  。衡量全产业链成功与否的关键指标是生产协同的比例 ！但协同的难度大大超出想象 ，

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。

“中粮各个品类的生产协同比例还较低 ，各个品类不一样。大体上在10%左右！主要是上游多 ，下游少中粮历史上是贸易公司。如今要在采购时考虑经营 ！衔接整个过程  ，而后端的品牌和营销的行业竞争比较激烈 。还要考虑整合收购进来的公司的原有渠道！与各个品类的渠道协同起来 ，”宁高宁当时解释称。他认为中粮已经变成一个投资多元化的公司 ！多元投资可能在某一时期、某个阶段做得不太好 ，但这不会影响中粮集团整个大局。

整合和协同的问题，在资产规模和利润规模的不匹配发展中清晰可见：2005年中粮的总资产规模仅有676亿元。经过密集的收购重组和投资扩张  ！到2013年的资产规模已经到达2843亿元 ，但其利润总额在2005-2011年增长了将近5倍 。达到102亿元之后不断滑落 ！两年以来中粮的业绩加速下滑 ，宏观经济不佳、市场竞争激烈、成本上升及财务汇兑损失等等因素。使得正在消化已并购资产的中粮越发蒙霜！

“即使短期内会面临亏损 ，但是中粮不得不去做一些布局 。中粮在粮食贸易不占优势 ！中粮的成本优势，主要在于规模和布局。通过控制产业链的各个环节！在整个过程中压榨成本，从原辅料到能源 。到生产布局到物流都可以进行系统安排！”宁高宁在2013年初的媒体采访中说，

但全产业链难度超出预期  ，旗下8家上市公司。除蒙牛外业绩大幅转差 ！全产业链概念受到市场强烈质疑是躲不开的现实，宁高宁说中粮全产业链有自己的问题。比如扩张速度太快 ！整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配等  ，“给我时间企业的成长、全产业链要做成需要时间。”

但市场竞争的不断加剧，企业的经营环境大不如前 。企业在人才和制度上的弊病却一时难以根治 ！要快速实现协同绝不是一件易事，

国际化：“国之长子”痛并“快乐”着，

还没解决全产业链里的协同问题，更棘手的问题又来了。

2013年底的中央农村工作会议把农业走出去定为战略方向之一，作为国内行业龙头的中粮扎进国际市场的“红海”展开多线作战。一年时间内交出两桩海外并购的成绩单！

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2014年2月和4月 ，中粮集团联合厚朴、淡马锡等跨国投资团。先后收购了荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉（Nidera）51%的股权、香港来宝集团旗下来宝农业51%的股权  ！这两项收购耗资约30多亿美元 ，是迄今国内粮油食品行业规模最大的海外并购 。中粮初步形成了全球农产品供应链布局！国际业务量超过了国内业务量，成为国际化大粮商。

在全球的粮油产业链中，从大豆、玉米等农产品的上游种植一直到加工、销售  。最终都必须依赖大型码头来实现物流运转！通过并购中粮得以更加合理配置仓储、港口等资源  ，迈入世界粮食市场中心。

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！

过去中粮在海外购买大豆，必须找中间商、供应商订购 。现在通过控股尼德拉！就能从巴西、阿根廷的农民手中直接买到  ，在大豆的价格上。摆脱了中间商、供应商的“掌控”！减少了对“ABCD”（ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚四大老牌国际粮商）等国际农产品交易商的依赖，

但繁华之下中粮之痛也分外明显，彼时中粮的资产规模攀升至4398亿元 。但利润却跌落到31亿元 ！国内市场全产业链的摊子还没有理顺，国际市场的挑战更加严峻。

并购的财务成本 ，需要很长时间消化 。“ABCD”四大国际粮商！掌控着全世界约80%的粮食交易量，它们对国际粮食价格的制定拥有绝对的话语权 。世界上主要的粮源产区基本已经被“ABCD”国际四大粮商分割完毕！好的资产不会轻易释放，此次收购来宝农业的一个大背景是其自身经营状况不佳 。对来宝集团的营收形成拖累！中粮的机会才得以出现，

在整合荷兰尼德拉公司的过程中  ，中粮发现该公司有很多违规和资产亏损隐瞒 。2018年中粮国际向荷兰尼德拉公司前业主艰难寻求索赔5亿多美元 ！曾在业内引起震动  ，中粮缺乏国际性的团队。囿于国有企业的激励机制！近几年来在国际贸易、期货交易方面的人才流动性很大 ，让“初生牛犊”的中粮在国际市场上扳倒四座大山。变得更加困难！

收购了尼德拉和来宝 ，获得了一个国际性的交易平台和南美地区的粮源。这仅仅是国际战略的第一步！中粮要成为国际大粮商 ，缺的东西还很多。虽然有中国市场带来的规模贸易量优势！但是缺少上游资源，还没能走到北美、黑海地区、太平洋地区等三大粮源主产区的上游。使中粮暂时仍无法摆脱ABCD“国际中间商” ！实现“将全球四分之一以上人口的餐桌与世界农场紧密相连”的“世界粮仓”梦想  ，

作为“国之长子” ，成为“国际粮仓”是其无法推卸的责任与担当 。保障全球四分之一人口的大粮仓！保障国家的粮食安全问题，中粮责无旁贷。

中粮的整合和协同还没有实现  ，2015年中粮的宁高宁时代就画上了句号。看上去宁高宁留给了后来者一个烂摊子  ！而对于宁高宁而言，这是一个没有机会画完的圆  。在逐步完善企业战略布局的过程中！他无法陪企业走到最后的收获期  ，这是2015年宁高宁留下的最深的一声叹息 。

对于整合与协同 ，宁高宁认为中粮应该按照粮油、食品、地产、金融等四个类别进行划分。比如将中粮屯河、中粮生化、中国控股划归为粮油类公司！将中国食品、蒙牛乳业、酒鬼酒划归食品类公司，将中粮地产、大悦城地产划归地产类公司……在此基础上。采取“合并同类项”的方法  ！在2017年要完成对这些上市企业的重新整合，只是这个任务要留给后来人来实现了。

宁高宁调离中粮后  ，赵双连接任中粮集团董事长。再到2018年7月吕军接棒赵双连！执掌中粮集团帅印 ，从高速增长向高质量发展的转变。提升企业的核心业务能力！成为中粮的主旋律，

过去中粮主要是靠房地产、酒店等非主业盈利，此外就是靠国家政策优惠、国家政策补贴获利  。到2015年底 ！中粮总资产约4590亿元 ，负债总额3241亿元 。资产负债率约70.6%  ！粮油棉糖核心板块更是严重亏损 ，

2016年开始，中粮将盈利水平很差、与主业不匹配的一批辅助性业务彻底砍掉 。进一步向粮油棉糖核心主业集中！中粮的“十三五”发展规划指出，粮油棉糖作为核心业务板块。国有资本要绝对控股 ！到2020年 ，中粮80%的资产将集中在核心主业 。核心主业的市场份额要分别占到15%以上；对于核心主业之外的食品、地产和金融三大业务板块 ！均可以灵活掌握股权比例  ，

彻底退出非核心主业，中粮的“卖卖卖”止住了“出血点” 。经过一系列的重组整合、淘汰退出企业百户！法人机构减少了20%，为了追求精简。连中粮集团总部的职能部门也从13个压缩到了7个！开篇提到的一系列瘦身行动的逻辑也正在于此，“瘦身”正在逐渐为中粮解决企业“大而不精”的问题。带其回归主业 ！

聚焦粮油棉糖核心主业 ，积极支持肉食、乳品业务发展。是中粮集团作为“国之长子”的战略抉择！

此举的社会根源在于，中国的农业发展现状下 。亩产量无法与国际主要粮食产区相比！而且由于土地成本使粮食成本居高不下，缺乏国际竞争力。过去为了保住自己的生产 ！造成了大规模的补贴浪费，

中国的耕地本已不足，随着生活水平提高和人们饮食结构的变化。肉类消费的增长则导致主要由谷物制成的动物饲料缺口进一步扩大！在海外购买农田只是权宜之计 ，中粮将中国老百姓的餐桌同世界粮食生产基地链接。成为“国际粮仓”确实具有深远意义！

近两三年以来，中粮的粮油棉糖核心业务经营量迅猛增长。粮油棉糖核心业务效益提升也非常明显！2017年利润总额超过50亿元 ，占到集团年整体利润的42%。2018年中粮集团资产总额达到5606亿元 ！年营收4711亿元，年经营总量近1.6亿吨  。全球仓储能力3100万吨 ！年加工能力9000万吨 ，年港口中转能力6500万吨。跻身国际粮商前列！但前路依然曲折而漫长 ，

如宁高宁所说  ，“责任并不是成本 。而是竞争力是企业的优势” ！从今日的华为和任正非看 ，这句话确有道理 。国际市场的红海之战！中粮注定要有一番血战  ，但这场勇担重任的担当背后。中粮对主营业务的聚焦对企业而言的确使其业务聚焦 ！提高了竞争力 ，

在中粮11年 ，宁高宁说那是他最美好的时刻 。面对这个没有画成的圆 ！宁高宁抱憾离开 ，也许他最大的遗憾不在于在全产业链布局上曾犯过的错误。而在于此生永远没有机会把这个错号改过来！

宁高宁的无奈与惋惜:中粮一朝增肥数年瘦身_安徽流通许可证