我今天分享的主题是“日本企业的变革启示” ，
企业经营是必须不断变革的 ，日本家电企业也一直在变革。
松下和索尼是从家电起家的，但如今索尼的总零售额中。家电业务的占比不到15% ！70%以上业务是B2B业务 ，索尼也是这样。今天家电业务占比也不到15%！除此以外大部分是金融、电业及其他相关业务，
因此要应对社会的变化和保持强竞争力，企业的主营业务必须要跟着不断调整。
“不易”和“流行”这两个词来自于日本一首名为《俳句》的古典短诗 ，
“不易”是指有些内容不论时代如何变化，都不能改变“流行”是指有些内容随着时代变化必须改变 。
公司最根本的核心价值观，是每一家公司的“不易”。这部分不论时代如何变化！我们都不能改变，
产品和业务是每一家公司的“流行” ，过去缔造的成功商业模式。在现今已经过时！失去了竞争力 ，或者企业组织过于臃肿 。造成非常大的固定成本负担 ！导致利润锐减 ，所以必须要随着市场环境、社会环境的变化而改变。
如果做不到这点 ，经营就难以持续下去。
而随着中国和韩国企业的崛起 ，绝大多数日本企业的主营业务正在发生变化。
日本有2万多家长寿企业 ，其中60%-70%的主营业务都已不是初创时的业务。只有30%左右的企业还在做最初的业务 ！
一个主营业务会经历四个时期：初始期、成长期、成熟期和衰退期，
因此企业必须要考虑 ，在一代主营业务进入到成熟期。日子过得非常好时！我们就要抽出资金来投入到下一代业务的孵化中，进而形成一个业务的循环。
2000年全球彩色胶卷市场达到市场容量顶峰 ，在之后的十年 。每年都在以10%的速度萎缩 ！
就是因为数码相机的出现 ，导致了彩色胶卷市场的消失。
数码相机在2010年达到市场容量顶峰，有1.2亿台的全球规模 。之后也是每年锐减！现在已经全部转到了智能手机上，
松下以前也做数码相机，但今天松下数码相机事业部没有了。但活得比过去更好了 ！赚得更多了
为什么？因为数码相机的核心在于它的摄像头和数字化的技术 ，全球1.2亿台市场容量的时候。松下数码相机每年销量是500-600万台！
数码相机只要推出市场 ，必须每天降价。上市的时候3000元！两三个月后就变成2500元 ，一年以后就降到1000元。
但松下的业务已经转向了智能手机当中的数码成像技术，松下转做给苹果和其他公司供应数码成像的零部件 。
智能手机一年的市场容量目前是16亿台 ，按中国人口是每年一人一台。
但是成本不能随之下降 ，所以可赚钱的时间很短。但是零部件的价格很稳定！
所以B2B有它的好处 ，现在数码相机事业部比以前更赚钱了 。
柯达于1880年创立，感光胶卷在1889年被发明 。而在57年后 ！日本本土才开始胶卷业务 ，
到了1963年时，柯达的胶卷业务一年销售收入是4000亿日元 。而同一年富士胶卷的销售收入是270亿日元 ！只有柯达的1/15，
上个世纪70-80年代，日本企业大量进军海外市场。到了2001年 ！富士胶卷全球市场占有率跟柯达差不多，
而在上个世纪90年代，作为上市公司的柯达。利润不好股价已经开始下跌！但他们都没有感知到胶卷业务在未来会消失，
未了提振士气 ，柯达在1994年采取了聚焦战略。因为原来的化学业务和其他业务都需要前期投入！只有胶卷业务在当时利润是最好的 ，所以柯达把业务聚焦在胶卷上面 。
柯达当时的战略认知是这样的：胶卷做到一定程度需要发展 ，发展后要多元化。多元化过程中要有投入 ！投入了利润率会下降 ，进而股价会下跌。要提振士气就收缩一收缩又回归到传统业务！
1990年柯达胶卷业务营收占比37% ，2000年占比提高到53%。虽然其他业务萎缩了！销售收入下降了，但是利润率和股价是提升的。
2010年因为数码相机的崛起 ，因此柯达的销售收入开始下降。63%是胶卷业务！37%是其他业务，这时就进入了破产边缘 。
到了2016年完全萎缩，目前只有15亿美金的营收规模 。
再反过来看富士 ，虽然它的胶卷业务、数码相机萎缩 。但它的商用数码、化学品、健康医疗等部分业务又起来了！所以目前富士又达到了历史发展的最高峰，这是一个有意思的结果 。
富士胶卷是在柯达创立54年之后的1934年成立，
。企业对业务多元化投入所做的决定 ，是为了短期利润率和股价。还是为了长期的发展！两种目的所引起的结果是完全不同的 ，
柯达从2012年破产重组 ，到今天100亿人民币营收。虽然都是进行了多元化战略！但是柯达和富士在后续决策中有所不同，
他们对于市场变化的看法有差异，柯达认为虽然数码相机出来了 。胶卷业务还有市场规模 ！而富士认为胶卷业务很快就会消失，
胶卷业务的典型特征有三个 ，第一是资产密集型业务 。需要大量设备投入！第二是技术门槛很高 ，不容易掌握第三是利润率特别高。一般会有30%左右的净利润率！
美国的柯达、日本的富士、柯尼卡和德国的阿柯发是全球彩色胶卷业务的四大寡头，
因为胶卷业务的特征，柯达认为别人很难进入。所以采取了聚焦战略！
富士胶卷的再生，得益于其在开发彩色胶卷业务过程中掌握了许多核心技术。包括有机合成的技术、薄膜成型的加工技术、光学技术、成像软件技术、解析技术和机械电气技术 ！
胶卷上面要涂上这些化学材料差不多是我们涂发的1/5的厚度 ，在这样20微米的厚度当中 。要有20种化学材料涂上去！用到的100种化合物 ，
早期相机拍出来的胶卷要冲洗以后才会得到相片 ，但是富士胶卷当时利用其技术开发了一款拍立得相机 。照片即拍即得！
数码相机已逐渐退出市场 ，智能手机逐渐占据市场 。同时拍立得销售量每年也在大量增长！现在销量可以达到1000万台 ，
那么是谁在买这些相机呢？用来干什么？又什么时候会用？，
我们看它的使用场景，用的最多是在酒吧。还有茶馆也就是说大家在开Party的时候 ！会拿出来拍一下相片，
拍立得还有个功能 ，数码相机拍的照片马上传送到这个即时拍相机上面。它也会立即打印出来！这样的使用场景销量最大在东南亚 ，
接下来从市场和技术组成的二维矩阵中判断 ，现有技术可以应用在哪些新的领域。
在做战略规划的时候有三个角度来思考： ，
第一这是一个成长型的市场吗？，
第二为了做这个产品.我们掌握了相应技术吗？，
第三如果这个产品推向市场 ，未来会有竞争力吗？
。从以上三个角度进行思考以后，决定新产品、新业务的开发方向 。并调整技术开发的路径 ！
所以富士从做胶卷的成像产品和技术当中挖掘出了未来的医疗、电子材料、化妆品和健康食品市场 ，
首先胶卷要用到的化学材料是胶原蛋白，照片冲洗出来以后。胶原蛋白暴露在空气当中会氧化！需要抗氧化技术防止氧化，
另外提高成像的分辨率 ，需要用到纳米技术 。通过深度思考发现未来机会！一般企业不太能想到做胶卷的还可以做化妆品，但富士想到了。所以它进入了化妆品领域！
医疗领域也是基于这样的思路 ，医疗中会用到将电子射线扫描获得的东西转化成图像的成像技术 。
最早有X光后有超声波通过这个技术进化路径发现，医疗领域也是可以做的业务。
9月份祖林老师做了一次胃镜体验，从鼻孔里面穿插进去看胃的情况 。就是胃的内视镜 ！这个仪器就是富士胶卷的 ，
所以富士胶卷战略调整后的路径是很有意思的，除了进入一般医疗领域 。富士胶卷正在开发再生医疗业务 ！也就是不断从某一个点往某一个方向去拓展 ，永远处于成长性的新市场 。
第一富士胶卷一直坚守的是不追求短期利益的，以长远的眼光来做决策。
第二明确制定了公司愿景和发展方向 ，这个大方向不会因为一些临时因素而动摇 。
第三利用已掌握的核心技术，开拓出有未来市场的业务 。这种思路不会改变！
主营业务结构一改变 ，企业文化、经营体制和品牌印象也随之改变 。
第一为了短期利益和股价而做出的经营判断是错误的，经营战略一旦决定了
30年时间 。日本长寿企业中70%已发生巨变_江苏食品流通许可证办理公司
以后不能随便改变，而是要持续进行战略试错和执行。
第二对于既有主营业务衰退的危机感的迷失，这种迷失源于柯达过去的成功经验。因为过去成功了！认为未来这个方向还是对的 ，
。回归到经营的本质，某一项业务成长了以后。企业会缔造自己的竞争优势！这时就会追求经营效率 ，而达到一定程度的主营业务一定会进入衰退的状态。所以在顺风顺水的时候一定要开始孵化未来的新业务！
2000年松下经历了历史上第一次巨额亏损 ，为此要换一任总经理。辞退现任
这个新总经理叫中村邦夫，他发起了松下历史上的大改革 。直到今天还有非常多关于松下改革的书籍！
亏损之前松下利润率长期低迷的原因有三项，
第一缺乏战略的盲目投资，而且出现了业务和资源重复。造成投资效率低下 ！
第二松下所投入的液晶、等离子都是属于资本密集型的产业 ，投入了大量资金 。但是获得的现金流回报却非常少！
第三日元的升值导致松下的国际竞争力下降 ，因为业务的成熟化。中国和韩国产品的进口对松下产生了极大的冲击力 ！在日本又出现了流通业态变革（量贩店大量崛起） ，导致传统专卖店必须降价才能维持经营。
回顾松下成功的历史 ，它的成功原因也有三项。
第一有27000家加盟专卖店分布在日本国土的各个角落 ，
第二事业部带来的成功，一个产品就是一个事业部。
第三松下尊重人的经营理念 ，松下是不开除员工的 。因为松下幸之助的理念是要保证员工的生活 ！
中村邦夫提出的破坏和创造 ，除了经营理念以外 。其他的都可以改 ！而且要充分理解经营理念的本质是什么 ，事业部的本质是什么。不是简单保证每一个产品都要做！而是每一个事业部能够独立自主去经营 ，
27000家加盟专卖店共同生存、共同繁荣的发展理念，并不是我保你一辈子。而是你也要努力！松下总部也要一起努力 ，大家一起努力的情况下共同生存发展。
革新就是每天要进行破坏和创造，让全员重新理解经营理念。再推进改革
90年代松下在非常景气的时候招了很多员工，因为过多员工会引起非常大的固定费用和企业负担 。所以在雇佣改革时 ！日本本土8万人当中有10%要被裁掉，
松下是靠家电专卖店缔造成长 ，到1999年家电专卖店只占销售额的20%。他们的改革就是废除事业部！把营销从各个事业部抽出来 ，变成一个大的营销平台 。直接对接到量贩店 ！事业部的权责也发生了变化，
三个事业部都在做数码相机 ，四个事业部都在做空气清新剂 。这是产品开发投入极大的浪费！通过这个改革以后 ，产品放在公司大平台上统一进行。就避免了重复！这样就调整出来5200个技术人员进行优化配置，
不变是指企业的经营理念不能变，另外要追求经营的合理性。企业经营一定要有合理性才能有持续的利润 ！
变是指由于历史积累的概念和过去陈旧的成功案例，都要随时代而变化 。
避免松下那样对主营业务衰退的危机感的迷失，时代变化后企业经常会出现各种各样的弊病：人员过剩、业务重复、很多外包的事情又拿过来自己做。
这样就会造成一种状态，很多业务只是勉强维持 。实际赚不到钱 ！企业发展当中很容易掉进这样的负面循环 ，改正此问题需要做好三点 。
二是推行改革方案一定要有配套模块和措施 ，
三是破坏之后要立即创造，不只是破坏
正如中村邦夫的一句名言：“不合理的企业经营一定要改革”，
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