老子有句话叫“反者道之动 ，弱者道之用” 。这是《道德经》最核心的一句话！把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来 。一定要视用户为强者 ！永远满足用户需求，
整理丨《中国企业家》记者 徐硕 ，
口述丨海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏，
我今年70岁了 ，可以说跟新中国是同龄人 。见证了新中国70年的发展是件很荣幸的事情！赶上这样的时代节拍 ，让每个人都可以发挥出自己最大的价值 。
2019年是海尔成立的第35年，一个企业能够风雨兼程不断发展是很不容易的 。这也是全体海尔人努力和创新的结果 ！
1984年那是一个被称为中国创业元年的时代，诸多私营企业在这一年出现 。但不同的是1984年的海尔 ！也就是当时的青岛电冰箱总厂还是一个资不抵债的状态，厂子本来预计1985年从德国引进技术设备 。可那个时候青岛电冰箱总厂既开不出工资 ！还欠了一堆外债，而引进设备又要花1000多万元人民币。在那个年代本就是个不小的数额！对青岛电冰箱总厂而言，更是个天文数字了 。
不过当时家电产品的市场拥有率太低，由于质量问题。市场上的冰箱洗衣机都不是很畅销！如果去引进德国的设备，海尔还是有机会能成功的。事实上这一路走的比较坎坷！但也得益于改革开放，才让那个时候的电冰箱总厂有机会去这么做。不然不可能会有今天的海尔！
1985年除了引进设备，我们做的最正确的决定就是砸了76台有瑕疵的电冰箱。尽管当时国家对这些瑕疵产品也安排了出路！可以作为等外品（算不上等级的产品）销售 ，可是我怎么想都觉得 。要把这条路堵死！不然让自己心存侥幸，早晚会出问题。只有倒逼企业去改掉这个观念！学会尊重市场，才可能有更大的发展空间。
张瑞敏:企业永远是弱者！用户是强者_河北公司食品流通许可证
其次是我们抓住了改革开放的一些时机 ，当时一听说中国加入世界贸易组织（WTO) 。我们就先进入国外！打算在美国设厂，但那个时候争议很大。很多人都在问你中国的企业为什么要到美国去设厂？为什么不做代工？
！也就是1999年前后，很多大企业一心只想出口创汇。毕竟出口量大利润丰厚！但是海尔不能这么想 ，我们必须得去建工厂、建公司、做创牌 。只有到了美国市场！才能与狼共舞，就算输了也能学到东西。就算连续亏了8年 ！我也觉得那个时候的决定是正确的，海尔要做成一个国际性的企业。不走出去的话 ！都是空谈妄想，
另外1992年邓小平南方谈话之后 ，我们马上收购了18家企业 。改革开放简单来说就是创造了一些很好的机遇！问题是你能不能抓住 ，美国经济学家科斯的制度经济学提出过两个很简单的概念。一个是固定工资 ！一个是固定地租，现在大企业都变成固定工资。拿钱干活中国改革开放之所以能够成功 ！第一步最厉害的就是联产承包责任制，一下子把农民一年固定的口粮。变成固定地租！先国家后集体最后是自己，农民积极性马上不得了。但现在全世界大企业却没有这么做的！
但我们的目标就是把海尔变成一个生态企业、生态组织 ，现在国际很多学者都认为企业一定会消亡 。但组织不会消亡 ！所以我们希望变成一个网络组织，所有的企业就像电脑一样都是互联网一个节点。如果一台电脑不连到互联网上！就什么都不是，连到互联网就无所不能 。不过现在很多企业还是以自我为中心！有帝国思维就算做到第一能够怎么样？柯达是做到第一了 ，现在没有了诺基亚是第一 。也没了所以还是生态可以生生不息 ！但帝国可能会倒下来 ，
海尔成立的35年中 ，人才是创新的最大推动力 。作为制造业海尔抓住了很多的机遇 ！同时也错过了一些 ，比如互联网我们的发展要比BAT的速度慢很多 。这在当时是很难去看清楚这么一件事情的 ！但在今天我们因为抓住了物联网 ，这次可以完全超越前者 。
为什么这么说？早在2005年海尔就提出了“人单合一”模式，我们一直在内部进行实验 。从让一线员工成为自主经营体 ！让他们自主决策、自主管理 ，再到完全拥有决定权、用人权、分配权的小微企业。海尔现在没有层级！只有创客、小微主和平台主 ，三类人从不同维度支持创造用户价值的同一目标。
而所谓“人单合一”模式就是用户有什么样的价值诉求，你就创造什么样的价值诉求 。永远跟着用户走！原来用户可能对你产品有要求 ，你要把产品做到最好 。但现在他需要的是生态服务 ！而不是产品比如一个冰箱要求你改，他要的不是冰箱而是里面的食物 。冰箱需要和食品供应商连接到一起！供应的是安全食品而不是冰箱本身功能 ，海尔的任务就是搭建一个平台。需要什么技术引进就行！
，那如何激发员工和用户两者的自主性，发挥两者的潜力？这成为了“人单合一”管理破题的关键。
简单来说就是先确定到底企业核心竞争力是什么 ，企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力。不要研究具体人怎么样 ！就研究你需要怎么样 ，使你的价值最大化 。而物联网必须依托人联网才能实现价值 ！才可以持续物物相联靠的是传感器，而人人相联靠的是机制。在企业中人人相联可以分解为！内部的员工和员工相联 ，外部的用户和用户相联 。内部和外部之间是员工和用户相联！
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经过了十多年的探索和研究 ，链群成为了“人单合一”模式下新的范式 。所谓链群就是指小微或者是和小微的合作方！共同创造用户体验迭代的一种生态链 ，也就是说为了用户的体验 。我们全集团有4000多个小微 ！小微不仅自己去寻找用户体验 ，创造用户体验。同时是开放的 ！跟很多合作方集中起来一起开放创造 ，但这是一个生态系统。我们叫做生态链 ！所以生态链上的小微就叫做链群，
怎么形成这样的链群呢？主要分成三个方面：
，第一是创造性的破坏 ，也就意味着我们向物联网时代的转型 。所以工业时代的一些规则要打破！就要破坏工业时代的一些规则来创造物联网时代的规则 ，
第二是创造性的重组，我们处于向物联网时代转化的过渡期 。旧的规则被打破了！新的规则还没有出现 ，我们怎么办我们要建立物联网的一些新规则 。
第三是创造性的引领 ，即在重建之后起到更好的引领作用 。我用印度的三相神可以更形象地说明这个问题 ！印度有几千个神，但是主神只有三位。梵天神就是创造者！湿婆神就是毁灭者，而毗湿奴神就是守护者。他们叫做三相神很有道理 ！如果我要创造新的必须要破坏旧的，创造新的必须要有守护者建立起来再到下一轮 。印度人将三相神放在一起是总体的三个策略 ！这是不可分割的 ，这个可以很好地说明我们这三个问题。可以说是一个整体的三个侧面 ！也可以说是一个逻辑递进关系，
而现在在海尔创业平台上 ，已经有3家上市企业 。2家独角兽企业 ！12家瞪羚（注：瞪羚企业是银行对成长性好、具有跳跃式发展态势的高新技术企业的一种通称）企业，获得投资的企业几百家 。这些小微的成员！不是执行者而是创业者最后成了股份持有者，海尔打造的海创汇 。上面全是创业公司！这些公司都希望利用海尔的资源 ，都想融入海尔的生态圈 。
在我看来企业家生态要有弱者定位 ，企业永远是弱者 。用户是强者老子有句话叫“反者道之动！弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展！没有哪一个大企业一直屹立不倒，把自己摆在弱者的位置上 。反而可能强大起来！一定要视用户为强者，永远满足用户需求 。
在现在这个时代，中国的传统文化对中国企业很有利 。第一是辩证思想 ！第二是系统论 ，恰恰是很多国外公司不具备这种理念。市场唯一不变的就是变！这一点在中国传统文化当中，变的方式有很多。第二个就是系统论！中国从来把事物看成为一个整体而不是分开的个体 ，西方则不同这点中西医最明显。西医可以研究到非常精细的细胞结构！但中医就是系统辨证施治，中国企业现在就需要系统论。对真正做物联网时代的管理非常有用！要用系统而不是去切割，
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